洽洽食品“雙百”目标夢碎，背後原因真紮心！

編輯：南(nán)橘

配圖：戰略發展中心

說(shuō)洽洽食品“雙百”戰略目标夢碎，原因不僅僅是達成進度，還(hái)包括近些年(nián)營收趨勢。

洽洽食品2019年(nián)—2023年(nián)的前三季度，營收增速分(fēn)别爲11%、13%、6%、13%、2%，從(cóng)2位數到2%，洽洽食品增長已然失速。至于淨利潤，更是出現了近7年(nián)來(lái)三季報首次下滑，同比下降19%。

數據來(lái)源：百度股市通

洽洽食品“雙百”戰略目标夢碎，真正原因是：多元化。

縱觀洽洽食品一路(lù)走來(lái)，一個特征非常明顯，非常喜歡多元化。從(cóng)2008年(nián)開始，洽洽食品先後推出豆類零食“怪U味”薯片類新品“咯吱脆”果凍類新品“啵樂凍”等産品。

不僅如(rú)此，洽洽食品還(hái)進軍了調味品行業，果凍行業。就(jiù)算是2022年(nián)，看(kàn)到醬香酒火(huǒ)熱(rè)場面，洽洽食品又跨界賣酒，成立了江洽酒業有限公司，并入股貴州酣客君台酒業有限公司，以51%的持股份額成爲第一大(dà)股東。

2020年(nián)，洽洽食品憑什麽提出雙百戰略？從(cóng)目标分(fēn)解（葵花子60億，堅果30億，其他(tā)10億）可(kě)以看(kàn)到相(xiàng)同的答案，洽洽食品對多元化産品，堅果寄予了厚望。

事(shì)實上，洽洽食品的堅果擔不起這個厚望。洽洽于2016年(nián)推出堅果，恰是堅果行業增速明顯，同行加速發展的時期。洽洽強調了自(zì)己在線下經銷商渠道上的優勢，但(dàn)回避了進軍堅果行業該有技術(shù)支撐、研發投入和人(rén)才儲備等問(wèn)題。

雖然2017年(nián)推出的“小黃(huáng)袋每日(rì)堅果”， 帶動洽洽當年(nián)的堅果品類收入達到2.47億元，同比增長129.20%，但(dàn)當行業紅(hóng)利消失，經營回歸本質，跨界而來(lái)的所謂高速增長，自(zì)然難以爲繼。

最後結果不令人(rén)意外，葵花子未達成60億，堅果也沒能實現30億。

多元化好看(kàn)不好用，必然導緻資源分(fēn)散，進而讓品牌陷入表面，難以深潛，再回頭時已太難，最後落得(de)兩頭落空。更何況多元化成瘾，在不斷的多元化下，企業戰線勢必會越拉越長，資源優勢會越攤越薄。

多元化背後的根本問(wèn)題是，戰略缺失。

多元化本身(shēn)沒有問(wèn)題，多元化是一把經營利器，清醒的企業通過多元化謀求第二、三曲線，但(dàn)更多的企業是通過多元化，謀求營收的突破。從(cóng)多元化曆史來(lái)看(kàn)，洽洽食品更像是後者，奉行“多子多孫”策略，遍地撒網。

2022年(nián)，洽洽食品将“雙百”定爲戰略目标，但(dàn)現實是，好像并沒有什麽戰略邏輯，呈現出的隻是，謀求營收突破的增長邏輯。

因爲，戰略邏輯是通過深入市場調研，市場分(fēn)析，進而獲得(de)戰略洞察，再通過戰略洞察創造性地和品牌本能結合，找到突破性機(jī)會，确立戰略産品。

以熊貓乳品營銷策劃方案爲例，卓樸爲什麽給熊貓乳品确立戰略産品：“奶酪+東方食材”的東方營養奶酪棒。其中既有戰略洞察，中國(guó)奶酪行業尤其是兒童奶酪将會迎來(lái)最少10年(nián)的黃(huáng)金增長期，又有基于品牌本能的考量，熊貓乳品是國(guó)民(mín)信賴65年(nián)的中國(guó)本土(tǔ)乳制品企業。

基于戰略邏輯，制定目标也是戰略的關鍵課題。以卓樸本能戰略爲例，目标是品牌黃(huáng)金本能、經濟目标、社會使命的創造性結合。

洽洽食品的“雙百”戰略目标，更像是拍(pāi)腦袋，缺少深刻的市場洞察、機(jī)會研判和本能匹配。目标一開始就(jiù)錯了，“雙百”戰略目标夢碎就(jiù)不足爲奇了。錯誤的目标，本身(shēn)就(jiù)是戰略缺失的關鍵表現。

也因爲戰略缺失，從(cóng)而缺少戰略韌性，進而導緻後續投入乏力，經營陷入表面文章(zhāng)，增長陷入“看(kàn)天吃(chī)飯”。

比如(rú)供應鏈上，洽洽食品采用的是訂單農業采購(gòu)，與自(zì)建基地相(xiàng)比，訂單農業模式顯然具有更多風(fēng)險與不确定性，但(dàn)洽洽至今未有自(zì)建基地。

比如(rú)研發投入上：2022年(nián)和2023年(nián)上半年(nián)，洽洽食品在研發上分(fēn)别投入了5356萬元和3027萬元，研發費用率爲0.78%和1.13%。反觀，鹽津鋪子7428萬元和4537萬元，分(fēn)别占比營收2.57%和2.40%。

比如(rú)互聯網上，洽洽食品始終後知後覺，競争對手卻靠互聯網實現了逆襲。比如(rú)三隻松鼠，2012年(nián)通過淘寶，将自(zì)己‘卷’成了名牌，2023年(nián)又靠抖音，化解了近4年(nián)的“掉隊”危機(jī)。

快(kuài)消品品牌如(rú)何增長

事(shì)實上，很多快(kuài)消品都(dōu)好這一口，比如(rú)霸王，娃哈哈，維維股份等。以維維股份爲例，上市後十餘年(nián)間，先後涉足了白(bái)酒業、房(fáng)地産業、茶業、煤炭業、藥品以及金融等行業，皆效果不佳。

當洽洽等快(kuài)消品企業多元化時，它背後的本質訴求，其實是：快(kuài)消品巨頭如(rú)何實現增長？

如(rú)何實現？多元化不是好答案。好答案是确立正确的戰略目标，然後回歸戰略思維，從(cóng)根本邏輯上做企業。對此，卓樸有4個建議(yì)：

1.戰略出發，确立戰略目标

2.模式創新，夯實成本優勢

3.擁抱變化，保持相(xiàng)對優勢

4.拓展邊界，擴大(dà)目标市場

戰略出發，即科(kē)學制定戰略目标；模式創新，即夯實供應鏈壁壘，将成本降下來(lái)；擁抱變化，即不固守傳統渠道，與時俱進，始終讓自(zì)己處于相(xiàng)對優勢中。拓展邊界，即學習20世紀80年(nián)代的可(kě)口可(kě)樂，放(fàng)棄小品類思想，将份額從(cóng)品類份額上升到行業份額、産業份額和肚子份額。

不少企業多元化就(jiù)是因爲，覺得(de)市場份額到頂了，沒什麽想象空間了，不能進攻，隻能防守了，所以不得(de)不多元化。20世紀80年(nián)代，可(kě)口可(kě)樂也面臨這樣的問(wèn)題，當時它占據軟飲料市場35%的市場份額。

郭思達如(rú)何解決？在高層主管會議(yì)上，他(tā)提出這樣一些問(wèn)題：“世界上44億人(rén)口每人(rén)每天消費的液體(tǐ)飲料平均是多少？”

高管們回答：“64 盎司。”

“那麽，每人(rén)每天消費的可(kě)口可(kě)樂又是多少呢(ne)？”

高管們回答：“不足2盎司。”

“那麽，在人(rén)們的肚子裡(lǐ)，我們的市場份額是多少？”

高管們豁然開朗，可(kě)口可(kě)樂不應該隻盯着百事(shì)可(kě)樂，還(hái)有咖啡、牛奶、茶，甚至水，而這一市場的巨大(dà)空間遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過人(rén)們的想象。

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