營銷負責人(rén)必看(kàn)：重新認識波特五力模型，解鎖企業制勝密碼！品牌戰略

在當今競争激烈的商業環境中，每個企業都(dōu)追求一把打開成功之門(mén)的鑰匙。然而，企業所面臨的挑戰也從(cóng)未如(rú)此複雜和多變。在這個信息爆炸、消費者需求變幻莫測的時代，波特五力模型作(zuò)爲一套具有前瞻性和全面性的分(fēn)析工(gōng)具，可(kě)以爲我們重新認識市場動态，提供了新的思路(lù)和方法。

作(zuò)爲企業營銷負責人(rén)，或許你(nǐ)已經熟知波特五力模型，但(dàn)它能給你(nǐ)帶來(lái)的價值絕不限于此。本文将以全新的視角重新認識波特五力模型，并探索其在當今商業環境中的應用。無論你(nǐ)是新手還(hái)是行業資深人(rén)士，都(dōu)能從(cóng)中獲得(de)實用的經驗和啓示。

什麽是五力模型？

波特五力模型，由著名經濟學家邁克爾·波特在《競争戰略》中提出，是一種廣泛應用于商業戰略分(fēn)析的工(gōng)具。該模型能夠幫助企業評估所處行業的競争力量及其對企業的影(yǐng)響，從(cóng)而制定針對性的戰略決策。

波特五力模型主要關注現有競争者的競争、買方的議(yì)價能力、供應商的議(yì)價能力、替代産品的威脅、潛在進入者的威脅五個方面的競争力量，以及對自(zì)身(shēn)可(kě)支配資源進行評估，制定出定期的營銷戰略自(zì)标。

五力模型在品牌營銷中的具體(tǐ)應用

一、現有競争者的競争

現有競争者是指同一市場或行業中已經存在的公司或組織，與你(nǐ)的企業直接競争。它受到以下幾個因素的影(yǐng)響：

1.市場份額：了解各個現有競争者在市場中的份額和相(xiàng)對地位。這包括他(tā)們在市場上的市場占有率、銷售額和份額的大(dà)小。通過了解競争者的市場份額，你(nǐ)可(kě)以評估市場的競争程度以及自(zì)己在市場中的位置。

2.産品或服務差異化：評估競争者的産品或服務特點與你(nǐ)的企業相(xiàng)比有何差異化。了解競争者的獨特賣點、創新性以及它們如(rú)何滿足客戶需求，有助于你(nǐ)确定自(zì)己的競争優勢和差異化策略。這可(kě)以涉及到産品功能、質量、價格、品牌形象、售後服務等方面。

3.客戶關系：了解競争者與客戶之間的關系，并分(fēn)析其如(rú)何滿足客戶需求和提供價值。通過客戶反饋、調研和市場分(fēn)析，你(nǐ)可(kě)以了解競争者在市場中的聲譽、客戶忠誠度和關鍵客戶的維系情況。這樣的了解可(kě)以幫助你(nǐ)優化你(nǐ)自(zì)己的客戶關系管理(lǐ)，并提供更好的客戶體(tǐ)驗。

4.市場進入壁壘：評估現有競争者是否存在對新進入者構成障礙的因素，如(rú)專利權、技術(shù)要求、資本需求等。了解這些進入壁壘可(kě)以幫助你(nǐ)确定市場的競争程度以及新進入者的難易程度。例如(rú)，如(rú)果市場存在較高的技術(shù)門(mén)檻或專利保護，那麽新進入者可(kě)能面臨更大(dà)的挑戰。

5.價格和成本結構：了解競争者的定價策略和成本結構。通過分(fēn)析競争者的定價水平和成本效益，你(nǐ)可(kě)以确定自(zì)己的價格戰略，并尋找降低成本的機(jī)會。這有助于你(nǐ)在市場中制定有競争力的價格，并提高你(nǐ)的利潤率。

6.市場增長率：評估市場的增長率以及競争者之間的相(xiàng)對增長情況。了解市場增長趨勢和競争者的增長速度可(kě)以幫助你(nǐ)選擇合适的市場定位和發展策略。如(rú)果市場增長迅速，你(nǐ)可(kě)以探索擴大(dà)市場份額的機(jī)會。如(rú)果競争對手增長較快(kuài)，你(nǐ)可(kě)能需要加強自(zì)己的競争優勢。

Ps：以大(dà)家熟悉的奶茶行業爲例，2020-2022 年(nián)，新茶飲門(mén)店(diàn)數量在 "5000-10000 家 " 的比例上升速度的最快(kuài)，從(cóng) 2.53% 上升到 8.69%，新茶飲頭部品牌的市場規模擴展之路(lù)正在全面鋪開。

爲什麽大(dà)家都(dōu)想開奶茶店(diàn)？自(zì)然是因爲容易，不需要太多的專業技術(shù)。但(dàn)問(wèn)題也随之而來(lái)，門(mén)檻低，就(jiù)意味着誰都(dōu)能做。

除了同行競争，各類小吃(chī)店(diàn)、快(kuài)餐店(diàn)、咖啡店(diàn)也推出了自(zì)家奶茶：麥當勞的那麽大(dà)珍珠奶茶、肯德基的波波牛乳茶、瑞幸咖啡的小鹿茶，連呷哺呷哺都(dōu)在火(huǒ)鍋店(diàn)前開起了茶鋪，賣起了手搖茶。

二、買方的議(yì)價能力

買方的議(yì)價能力指的是買方在交易中對價格和其他(tā)交易條件(jiàn)進行討(tǎo)價還(hái)價的能力。它受到以下幾個因素的影(yǐng)響：

1.買方集中度：買方集中度越高，即市場上少數幾個大(dà)買家占據主導地位，他(tā)們通常擁有更大(dà)的議(yì)價能力。因爲他(tā)們在市場上的需求量大(dà)，對供應商具有更大(dà)的影(yǐng)響力。相(xiàng)反，如(rú)果買方分(fēn)散，沒有單個買家具有重要地位，他(tā)們的議(yì)價能力會相(xiàng)對較弱。

2.替代品的可(kě)用性：如(rú)果市場上存在多樣化的替代品或供應商，買方将有更多的選擇餘地，并能夠通過比較價格和質量等條件(jiàn)來(lái)談判。這将增加買方的議(yì)價能力。

産品重要性：如(rú)果産品對買方的業務或終端消費者的關鍵需求至關重要，買方将擁有更大(dà)的議(yì)價能力。

3.交易成本：交易過程中的固有成本将影(yǐng)響買方的議(yì)價能力。如(rú)果轉換供應商或采購(gòu)新産品需要投入大(dà)量的時間、金錢和資源，買方将更傾向于與現有供應商進行談判以獲得(de)更好的價格。

4.信息透明度：買方擁有足夠的信息來(lái)了解市場價格和供應商的情況，可(kě)以更好地比較和評估不同供應商的提議(yì)。

Ps：此前，H&M集團對于新疆棉花的聲明遭到共青團中央官方微博賬号曝光(guāng)，并帶上了#HM碰瓷新疆棉花#的話(huà)題登上熱(rè)搜，直接引爆了社交平台輿論。有網友發現，認可(kě)BCI标準、發布聲明表示不用新疆棉花的品牌，并不止H&M一家。優衣庫母公司訊銷集團、耐克、阿迪達斯等品牌，都(dōu)在去(qù)年(nián)發布新聞稿、聲明，稱從(cóng)未或停止從(cóng)新疆地區采購(gòu)紡織品、紡紗品等原材料。

在H&M、耐克、阿迪達斯等品牌相(xiàng)繼暴雷之後，淘寶、京東等電商平台迅速下架了H&M所有商品，高德地圖、百度地圖、大(dà)衆點評等APP也無法再搜到H&M的相(xiàng)關信息。此舉更是引發了消費者的集體(tǐ)抵制，正如(rú)外交部所說(shuō)：“或許中國(guó)民(mín)衆越來(lái)越不能接受‘一邊吃(chī)中國(guó)飯、一邊砸中國(guó)碗’的行爲。”

三、供應商的議(yì)價能力

供應商議(yì)價能力是指供應商在市場交易過程中對價格和交易條件(jiàn)進行討(tǎo)價還(hái)價的能力。它受到以下幾個因素的影(yǐng)響：

1.供應商集中度：供應商集中度高，即市場上少數幾個大(dà)型供應商占據主導地位時，他(tā)們通常會擁有更大(dà)的議(yì)價能力。這是因爲他(tā)們可(kě)以通過控制供應量來(lái)影(yǐng)響市場價格，同時也可(kě)以利用自(zì)身(shēn)的市場份額來(lái)談判獲得(de)更好的價格和合同條件(jiàn)。相(xiàng)反，如(rú)果供應商分(fēn)散且競争激烈，每個供應商的議(yì)價能力可(kě)能相(xiàng)對較弱。

2.差異化産品或服務：供應商如(rú)果能夠提供獨特且具有競争優勢的産品或服務，将增加其議(yì)價能力。差異化産品往往具有較高的附加值和品牌認知度，買方在談判時更傾向于與這樣的供應商合作(zuò)，從(cóng)而增加了供應商的議(yì)價能力。

3.替代品的可(kě)用性：如(rú)果市場上存在多個相(xiàng)似的産品或服務供應商，買方将有更多的選擇餘地，從(cóng)而影(yǐng)響供應商的議(yì)價能力。供應商所提供的産品或服務越獨特，市場上的替代選擇越少，他(tā)們就(jiù)越有可(kě)能占據較強的議(yì)價地位。

4.買方對供應商的依賴程度：如(rú)果供應商提供的産品或服務對買方業務的順利運行至關重要，買方将更依賴供應商，并願意爲此支付更高的價格。這種依賴關系将增加供應商的議(yì)價能力。

5.供應鏈管理(lǐ)能力：供應商如(rú)果具備高效的供應鏈管理(lǐ)能力，能夠在成本、交貨時間和可(kě)靠性等方面提供優勢，則可(kě)以增加其議(yì)價能力。供應商能夠及時交付産品，降低運營成本，提供靈活的供應策略，将使其在談判中更有優勢。

Ps：曾經，在傳統燃油車時代，整車企業擁有很高的話(huà)語權，如(rú)今，随着電動化、智能化和網聯化浪潮的興起，整車企業難道正在漸漸喪失産品成本的議(yì)價能力。

某整車企業人(rén)士在公開會議(yì)上無奈表示，動力電池成本太高，從(cóng)占汽車總成本的40%上漲到50%，後來(lái)又到60%，且還(hái)在不斷上漲，并自(zì)嘲道：“那我現在不是給甯德時代打工(gōng)嗎(ma)？”

不過，話(huà)說(shuō)回來(lái)，如(rú)果把企業的原料采購(gòu)集中在一到兩家供應商身(shēn)上，則風(fēng)險極大(dà)。因此，宜家爲控制成本，在北歐不斷尋找新的供應商，引入供應商之間的競争，這樣宜家便能在原料的采購(gòu)過程中形成定價優勢。

四、替代産品的威脅

替代産品的威脅指的是市場上存在可(kě)以滿足相(xiàng)同或類似需求的替代産品或服務，可(kě)能對企業造成競争壓力的情況。它受到以下幾個因素的影(yǐng)響：

1.替代品的價格和性能：如(rú)果市場上存在價格更低或性能更好的替代産品，買方可(kě)能會選擇轉向替代品。這将強迫企業在定價和産品性能方面保持競争力，否則可(kě)能失去(qù)市場份額。

2.買方成本轉換：如(rú)果買方轉向替代産品需要承擔較低的成本和風(fēng)險，他(tā)們更有可(kě)能進行轉換。例如(rú)，如(rú)果從(cóng)一個品牌的手機(jī)轉向另一個品牌的手機(jī)，消費者通常隻需付出相(xiàng)對較少的時間和金錢成本即可(kě)完成轉換。

3.替代品的可(kě)用性：如(rú)果市場上存在大(dà)量且易于獲得(de)的替代産品，買方将更傾向于選擇替代品。這一點特别适用于通用産品或廣泛使用的産品，因爲買方在尋找替代品時有更多選擇。

4.替代品的技術(shù)進步：如(rú)果替代産品在技術(shù)上有顯著的進步，例如(rú)提供更多功能、更高的性能或更便捷的使用體(tǐ)驗，買方可(kě)能更願意轉向替代品。技術(shù)進步可(kě)以改變市場需求和偏好，從(cóng)而威脅到現有企業的市場地位。

5.替代品的品牌認知度和口碑：如(rú)果替代産品具有較高的品牌認知度和良好的口碑，買方更可(kě)能選擇替代品。品牌認知度和口碑對于消費者在購(gòu)買決策中起着重要的影(yǐng)響，而企業需要花費時間和資源來(lái)構建和維護品牌。

Ps：運動産品的主要消費人(rén)群是青少年(nián)，這些人(rén)在學校(xiào)平時統一穿校(xiào)服，隻能在鞋子上做文章(zhāng)，所以運動鞋的品牌趨勢是一個非常重要的風(fēng)向标。

也是因爲鞋的重要性，耐克和阿迪這種主打鞋類的外資品牌，從(cóng)前才能在中國(guó)市場占有一席之地。根據前瞻産業研究院的數據，2019年(nián)耐克和阿迪達斯的市占率超過40%，超過安踏、李甯、特步、361度等國(guó)産品牌之和。

但(dàn)是，這種情況正逐漸發生(shēng)改變。這一代青少年(nián)具有更強的民(mín)族自(zì)信心，因爲他(tā)們生(shēng)活在一個新消費品牌崛起的時代，在他(tā)們眼中，李甯、安踏完全可(kě)以替代阿迪、Nike。未來(lái)，當他(tā)們成爲消費主力以後，這種認知會将國(guó)潮推向巅峰，耐克和阿迪達斯的市占率将會逐步縮減。

五、潛在進入者的威脅

潛在進入者的威脅指的是新企業或現有企業擴大(dà)規模進入市場所帶來(lái)的競争壓力。它受到以下幾個因素的影(yǐng)響：

1.市場準入門(mén)檻：市場準入門(mén)檻是指進入市場所需的資源、技術(shù)、資金、法律法規、專利等方面的要求。較高的門(mén)檻會限制潛在進入者的數量，降低其進入市場的可(kě)能性。然而，如(rú)果門(mén)檻較低或者新技術(shù)的出現降低了門(mén)檻，潛在進入者的威脅将增加。

2.品牌認知度和客戶忠誠度：若市場上現有品牌具備較高的認知度和客戶忠誠度，潛在進入者可(kě)能面臨更大(dà)的困難。這是因爲現有品牌可(kě)能已經建立起穩定的市場地位和客戶基礎，使得(de)消費者對新品牌的接受程度較低。

3.規模經濟：規模經濟指的是企業在規模擴大(dà)後能夠實現成本下降和效率提升的優勢。現有企業由于規模經濟效應，可(kě)能能夠以較低的成本生(shēng)産和銷售産品，從(cóng)而抑制潛在進入者的進入。這一優勢使得(de)新進入者需要投入更多資源才能與現有企業競争。

4.渠道和分(fēn)銷網絡：若市場上的現有企業建立了健全的渠道和分(fēn)銷網絡，潛在進入者将面臨更大(dà)的困難。這是因爲渠道和分(fēn)銷網絡需要時間和資源來(lái)建立，對新進入者來(lái)說(shuō)構成了一定的壁壘。

5.政府政策和法規：政府政策和法規對市場準入起着重要作(zuò)用。一些行業受到政府監管或限制，新進入者需要滿足一系列法規和準入條件(jiàn)才能進入市場。這些政策和法規可(kě)以起到保護現有企業的作(zuò)用，降低潛在進入者的威脅。

Ps：今年(nián)，AIGC火(huǒ)爆出圈，生(shēng)産力進步的同時，也催生(shēng)出“AI取代人(rén)工(gōng)”的焦慮。尤其是在影(yǐng)視、遊戲、廣告等行業，雖然，部分(fēn)創作(zuò)者對AI工(gōng)具抱有敵意，但(dàn)在相(xiàng)對重資本的動畫(huà)、電影(yǐng)市場，一些小團隊則利用AI快(kuài)速創造出低成本的作(zuò)品，成爲了現有商業模式中的“攪局者”。

波特的五力模型是從(cóng)放(fàng)大(dà)的競争視角來(lái)審視企業所面臨的競争壓力，這種競争壓力不僅僅源自(zì)于與同行競争對手的較量，還(hái)來(lái)自(zì)于供應商、買家以及替代品等在價值鏈上的各種力量的角逐。隻有當企業能夠處理(lǐ)好這些力量之間的相(xiàng)互關系，找到平衡點，才能在競争中獲得(de)更多的價值增長！